财务BP是企业应业财融合需求而设置的岗位，BP是Business Partner的简写，直译为商业伙伴，财务BP就是具备财务专业知识的商业伙伴。

财务BP与传统财务岗位不同，不仅需要掌握财务的各项技能，还要对业务具有一定程度的了解，这样才能成为业财融合的桥梁，完成以财务专业能力辅助业务发展的任务。

但理想是丰满的，现实是骨感的，很多企业在财务BP方面的尝试，不仅没有推动业财融合的进程，反而增加了企业的成本。在这种情境下，财务BP的存在变成了鸡肋，不设置显得企业的财务管理理念太过落后，设置会增加成本且无法获取相应的价值。

之所以会出现这种情况，不能只讨论这个职位本身是否应该存在，而是需要从岗位的定位、人员的技能、企业的机制三方面来考虑其中存在的问题。

1 定位混乱：是业务伙伴不是高级会计

目前很多企业都会设置财务BP岗位，不仅是上市公司和集团企业，还包括一些中小企业。随便打开一个招聘软件，都能看到大量财务BP岗位的招聘信息，但岗位所负责的具体工作内容却五花八门。有些企业的BP主要负责业务线的财务分析、预算、产品定价、项目管理、关键指标考核、合同审核等工作，而有些企业的BP却需要负责会计核算、报税等基础性工作，这种不同体现了不同企业对于财务BP岗位的定位差异。

如果按照财务BP的含义来将职位进行定位，那么前者才符合业务伙伴的角色，能够从财务角度来对业务发展提供支持、对风险进行管控，而后者只能算是高级会计岗位。当财务BP的工作内容中财务基础性工作占比较大时，就没办法将时间精力投入到与业务相关联的工作中，假如财务BP每天忙于审核报销单据，自然就不会有时间参与业务决策。

所以需要控制财务基础工作在财务BP整体工作中的占比，避免其占用过多的时间精力。财务BP还是需要将工作重心放在分析及预测、预算管理等能够为业务决策提供帮助的工作上，利用掌握的业财知识承担业务与财务之间的“翻译官”角色，成为合格的业务伙伴。

除去财务BP工作内容的不清晰，另外一个导致财务BP定位混乱的罪魁祸首是权责的不匹配。企业管理者要求财务BP能够辅助甚至推动业务增长，但却又不给予这个岗位相应的权限，财务BP丧失话语权，导致无法发挥作用。

财务BP无权参与重要的业务会议、不参与项目立项以及项目复盘的讨论、不能对业务考核的绩效指标提出建议、不在合同审批流程中、业务预算不经过财务BP审核等，这些都是由于财务BP与业务脱离导致，而脱离的原因就是由于企业未明确财务BP的权责。财务BP缺少对于业务提出建议的权利，却要承担业务发展受阻的责任，权责无匹配会直接影响财务BP工作的开展。

需要将财务BP权责明确写入到岗位说明书中，并且授予财务BP在相关流程、会议、决策中的参与权、审批权、审核权、表决权等权利，按照相应的职级来确定具体权限。

2 技能不足：业财之中出现短板

财务BP虽然更多是和业务部门进行沟通，但还是隶属于财务部。既然是财务岗位，那么就需要掌握必要的财务知识。因为财务BP岗位的特殊性，要求财务人员不仅要能看懂账目和报表，还需要具备财务分析、预算管理等方面的知识和技能，特别是在分析及预测模型的搭建、各类分析方法以及指标应用这方面，需要有更加深入的理解和较强的学习能力，而这部分知识和经验的储备，是大部分财务BP所缺失的。

缺少财务分析思路，对于相关工作无从下手；即使知道基本的财务分析指标和思路，可能也无法将其应用到实际工作中；或是得到一份成熟的财务分析模版，将现有的数据生搬硬套进去；不熟悉Excel公式、不能应用各类分析软件，这些问题都会导致财务BP工作的无效输出。

在掌握财务知识的同时，为了能够将业务转化为财务数据，财务BP还需要对业务有一定程度的了解。这种了解不能只停留在知道企业的业务范围、业物流程这种浅显的层面，需要对业务的核心指标、关键环节、主要风险、面临的外部环境变化、主要客户和供应商情况等方面信息有较为全面的掌握。

对业务缺乏理解，首先会影响会计核算数据的质量，例如使用错误的逻辑进行成本或费用的分摊、忽略业务实质只看表面来记账、核算精细化程度不足以满足业务需求等。其次也会影响财务分析等工作的开展，将目光集中在财务数据上，忽视了其它非财务数据所传递的信息。例如电商行业的GMV、互联网平台的DAU，这些虽然不是财务指标，但却是财务分析需要关注的业务核心指标，忽视它们将会造成分析结果出现偏差，或是预测模型的假设出现问题，导致预测结果失去参考价值。

举个简单的例子，企业运营APP，其核心业务指标是DAU，也就是日均活跃用户数量，DAU越高意味着活跃用户越多，也就能够带来更多的收入机会，这些收入可能具体体现在会员充值收入增加、APP广告位报价上涨、可以与其他平台进行资源置换、可以将流量出售等。当业务提出这个变化时，财务BP可能会关注到活跃用户数量增加，可能会给运营的服务器带来压力，导致企业需要增加额外的成本，业务与财务BP产生了一定的偏差。我们需要知道，与增加的收入机会相比，成本的增加并不会对企业带来更大的影响，所以关注的重点应放在DAU这个核心指标上，更加全面地考虑其影响在财务数据中的体现。

除去业、财两方面知识技能的掌握，财务BP还需要具备较强的沟通能力，这样才能强化与业务端的交流。积极主动地进行沟通、在沟通中能够理解业务端的痛点、能够将财务专业知识转化为非财务语言来方便业务人员理解，这些都是沟通能力的体现。

所以对财务BP的技能要求相较于其他财务岗位会有所区别，业、财两方面均不能出现短板，短板的出现会直接影响财务BP的工作效果；而沟通搭建了业财之间的桥梁，有助于信息交换和收集，三种技能缺一不可。

3 机制缺失：财务BP成为孤岛

财务BP本应是连接业务和财务必不可少的关键，但实际在企业中，财务BP却更多地成为了被业务提防、游离在财务部门之外的“孤岛”。

导致这种现象的重要原因是财务BP背后的支持体系不健全，缺少制度、流程、系统等方面的支持。很多企业都要求财务BP主动去找业务沟通来获取信息，主动沟通是必要的，但过度沟通会浪费时间，致使工作效率降低。必要信息的获取可以通过系统和流程来满足，在系统中向财务BP开放一定的权限，使其能够快速浏览相关信息；将财务BP加入到流程中，减少信息的重复传递，极大提高工作效率。

业务对于财务BP的排斥，一方面源于财务的监督职能，如果使用不当会对业务发展造成阻碍，例如过长的审批流程或不及时进行审批、付款困难却没有及时沟通、没有对各类付款报销开票流程所需的必要凭证提出明确要求等，都会催生业务端对财务的不满，这种抵触情绪会延伸到财务BP上；另一方面，财务BP对于业务的不了解，会导致在沟通时出现鸡同鸭讲的情况，沟通不畅会导致业务人员排斥与财务BP沟通。

想要消除业务对于财务BP的抵触情形，需要在完善财务BP支持体系的同时，加强对于财务BP的培训，同时也通过培训向业务端灌输财务方面的知识，利用信息化系统来消除不同部门、不同岗位之间的信息壁垒，这些都有助于问题的改善。

财务BP的工作内容区别于传统财务，大部分的工作重心也会集中在业务方面，所以在整个财务部门中显得有些格格不入，看起来游离在部门之外。可以利用财务BP所收集的业务信息和需求，反向对财务基础工作提出要求，完善会计核算体系、调整财务流程，基础的强化能够帮助财务BP更好的完成分析和预测等工作，加强财务BP与财务部门的联系，增强归属感。

财务BP与业、财两端联系的加强，能够使沟通更加顺畅的同时，打通业财之间的信息通路，推动各项问题的解决。由于财务BP所具有的业财双面性，在此岗位绩效考核指标的设计上需要兼顾业务指标和财务指标两方面，使业务指标与所对接的业务部门保持一致，在财务指标设计上也会区别于传统财务岗位，更加注重时效、价值的体现。

财务BP的存在是否必要，依据不同企业的情况会有不同的答案。或许在有些企业中，财务BP能够发挥重大的作用，但在其他企业，这个岗位可能成为鸡肋岗，不能创造价值但却需要企业承担相应的成本。

想要确保财务BP能够承担应有的责任，需要确保企业能够为其提供清晰的战略支持、充分的数据授权、明确的岗位职责、合理的考核机制、完善的培训体系，在这样的机制下所建立的财务BP体系，才能通过洞察业务变化并加以分析来推动业务发展，完全发挥岗位的价值。

来源：漫谈财管